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• 准时化生产与看板管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一部分：精益准时化生产概述 精益准时化生产简介 精益准时化生产产生的背景 精益准时化生产追求的目的 精益准时化JIT的构造体系 精益准时化生产追求7个“零”极限目标 精益准时化生产-五个原则 精益准时化生产方式的基础－5S 精益准时化生产的出发点－价值识别 认识及消除生产过程中的七大浪费 第二部分、精益准时化生产之—价值流分析 现代制造企业的价值困惑 生产系统价值流分析 价值流与价值流图---过程流、材料流、信息流识别增值与非增值 识别客户增值与非增值（CVA&NVA） 如何利用价值流图来寻找浪费 案例：价值流程案例分析 第三部分、精益准时化生产之－柔性生产单元与U型布局 单件流动 按工艺流程布置设备 生产速度同步化 设备小型化 生产线U形化 多工序操作 走动作业 员工多能化 一个流生产的推行步骤 生产线平衡技巧与改善 案例研讨分析 第四部分、精益准时化生产之－拉动生产与看板管理 快速响应客户的拉动系统 拉动系统图示 拉动式生产之信息传递工具---看板 生产看板管理--符合JIT,压缩库存量 看板的机能 看板运行的种类和工作原理 传送看板 生产看板 看板方式的六个原则 决定看板的数目 领取看板的运行过程 精益企业看板案例分析 第五部分、精益准时化生产之－柔性化生产 柔性生产2方面含义 生产量的柔性 时间的柔性 柔性生产方式四个方面的特征 柔性化的重要评估指标 如何实现柔性生产 滚动生产计划编排 生产柔性化：弹性化的布置 生产设备的弹性化 作业人员的弹性化 产品设计的弹性化 第六部分、精益准时化生产之－均衡化生产 准时化的前提条件——均衡化 均衡化的生产工序 消除了不平均现象的均衡化 批量生产和均衡化生产 产品总量均衡化 种类的均衡化 生产均衡化之混合生产 如何实现混合生产 品种及生产数的排列 案例研讨分析 第七部分、精益准时化生产之－设备运行效率 设备综合效率(OEE)的概念 设备运行六大损耗与OEE 设备综合效率的计算 提升设备综合效率 自主管理TPM7STEP体系 专业保全TPM的展开六大步骤 JIT之切换效率改善 生产现场的切换动作 快速切换改善的着眼点 快速切换7法则 快速切换案例研讨分析 第八部分、精益准时化生产之－生产作业标准化 为什么需要标准化作业 标准作业与非标准作业 标准化作业实施方法 标准时间的制定（宽放时间的制定技巧） 制定工序能力表 标准作业组合票及标准作业票 如何运用标准工时确定产能，控制生产成本 IE手法与精益标准化作业 标准化工作研究步骤 IE手法与精益生产 案例研讨分析 第九部分、精益准时化生产之－自働化 自働化的定义 自働化与自动化的的对比 如何实现自働化 使生产顺畅化 确立标准作业 进行可视化管理 自働化设计：防错十大原理 案例研讨分析 第十部分、精益准时化生产之－持续改善 持续改善的五大要素 持续改善的七大指标 工作改善的四个阶段 动作改善四原则 质量改进工具分析 安灯的使用与现场问题解决 合理化提案制度的推广与运用 案例研讨分析
• 赢在中层-中层管理创新与领导艺术培训

  2015-02-24...
  查看详情>> 模块一、中层管理者管理能力提升训练 一关于管理的新认识： 1、中国的语言足以分析和诠释管理科学，管理=管人理事+管事理人； 2、管理的基本原则与过程是：还企业及管理中的各项事物以本来面目——最佳状态： A、科学分析确定最佳状态； B、时刻监视事物的变化； C、对偏差问题及时调整控制、还原。 3．管理创新的常用五种方法： 二管理创新的范围： 一、创新的主体：创新是全员的，需要依靠企业全体员工在每个管理细节里实现。 二、管理创新的范围、内容、对象： 1、企业行为的环境、利润来源、经济增长点——作业区、生产现场等； 2、管理或服务作业区、生产机构的职能管理、服务部门； 3、适应行业环境变化和企业发展的管理创新， 三、管理创新的层次： 1、管理概念； 2、管理观念； 3、管理方法； 4、管理理论。 四、管理创新与文化创新、营销创新、技术创新等的关系； 五、有效的管理创新应具备五大特征； 1、超过同行业的社会平均企业管理水平； 2、超过企业自身过去的管理水平； 3、解决企业管理中的某个、某类问题或难题，促进企业综合管理能力与管理效率的提升，助推企业经营行为能力的增强和企业经济效益的提升； 4、能在一定范围内形成新的规范，使企业上升到一个新的创新基础； 5、丰富管理科学或社会科学，为社会公众带来有益的启发和信息，为消费者和客户带来新的享受。 三管理创新首先要实现管理观念创新： 企业全体员工应该树立的管理新观念 1、实施管理创新，首先要实现管理观念创新，“观念”在哪里？ 2、创新是海尔文化的精髓，可借鉴、学习海尔的文化灵魂：观念变革——创新； 3、发现不了问题是企业中最大的问题吗？ 4、管理问题的性质和处理原则； 5、职工是企业的主人翁吗？将军与士兵的关系；人才、人材、人财； 6、国营企业的私人行为与私营企业的国营行为； 7、最大的竞敌是自己，战胜自我（骄、馁、私、陋习），最好的老师是竞争对手和挑剔的客户； 8合格的管理者必定是合格的培训师，没有不合格的员工，只有不称职的管理者； 9、企业内部一刻也不能没有诚信，工作的计划性也是一种诚信； 10、四种力量是企业竞争力、发展力的源泉与组成部分； 11、创新不是万能的,但没有创新是万万不能的； 12、最好的策划是不露痕迹的策划，最精彩的策划是把别人没看见或忽视的细节做出创意并成功； 13、沟通是各级领导必备的技能之一；文化是最好的沟通渠道；多一个爱好多一条沟通的桥梁； 14、善于创造性利用社会资源将影响企业发展效果； 四规范是创新的基础、前提、新的目标： 1、成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施。 2、企业管理制度具有规范性，而且只有具有一定的规范性才能发挥企业管理制度的作用。 3、企业管理制度的规范性是在稳定和动态变化相统一的过程中呈现的。 4、规范性企业管理制度的良性动态变化必须是与企业管理制度相适应的创新结果。 五管理创新的领导力： 1、新世纪的领导观 1）性到柔性 2）显性到隐性 3）有界到无界 4）控制到互动 5）自我领导，超级领导 2、新世纪的领导学 3、新世纪的领导力 断超越自我。而企业当中的管理者都有明确的发展方向，才能够成就一支不断成长的中层管理者团队。1．你为什么而工作？2．如何确立工作使命3．如何确立工作远景4．如何确立工作价值观5．破译职场规则6．提高成功的五商数7．职业规划5步方案 六：中层经理沟通攻略 1．为什么沟通而不通 2．沟通的原理 3．沟通的障碍 4．有效沟通的技巧 5．沟通的三个环节 6．如何与上司沟通 7．如何与平级沟通 8．如何与下属沟通 9．会议沟通 七：解决问题的能力 1．思考的原理与方法 2．问题的类型 3．分析问题的方法 4．解决问题的“三忌” 5．解决问题的“三问” 模块二、中层管理者的领导方略 八：管理者的领导透视 1．管理≠领导 2．管理者角色的变迁 3．领导是一个影响的过程 4．领导的6P特质 5．权力=你可能的影响力 6．影响权术选择的权变因素 九：情景领导 1．为什么情景领导理论会风靡全球？ 2．情景领导理论的基本内涵 3．传统领导的领导风格 4．情景领导中领导的风格 5．部属的成熟度 6．问题讨论：什么因素影响员工完成任务？ 7．员工发展的四个层次特征（D1、D2、D3、D4） 十：授权，与下属分享权利 1．授权的原则 2．影响授权的权变因素 3．授权步骤 4．领导者要学会放风筝 十一：教练，造就精英下属 1．拥有精进的技能才能达成目标 2．培育下属成为钓鱼的高手 3．员工绩效方程式=F（知、愿、能、行） 4．创造成长的环境 5．激励员工的学习动机 6．影响学习效果的四个因素 十二：激励，提升下属工作意愿 1．态度决定一切：成功励志 2．激励的基本原理与理论 3．了解员工的需求与工作动机 4．员工激励的技巧 5．员工激励误区 模块三、中层管理者团队执行力打造 十三：管理团队建设 1、团队的形成 2、团队发展的四个阶段 3、如何形成团队的核心价值观 4、团队建设的五要素 5、高效团队的特征 十四：关于执行——综述 （一）中国企业的执行问题 （二）引起执行问题的三大原因： 文化原因、制度原因、人员原因 （三）企业常见的执行问题 1．干部角色错位，上下无法同欲 2．目标效能缺失，执行计划迷失 3．关键流程不畅，绩效考核无效 （四）执行的原理图 十五：打造优秀的执行型企业文化 （一）什么样的文化是执行型文化 （二）如何建立执行型企业文化 （三）执行文化的"三要"：要敢，要快，要对 十六：建立不依赖于任何人的执行体系 1．建立简单而高效的制度执行系统：“三要三化” ２．执行的驱动系统：制定目标，层层分解 ３．执行的职责系统（KPI）：标准确定 ４．执行的改善系统：流程改善 5．执行效果的检查系统 6．执行结果的考核系统 十七：企业中层管理者执行能力 （一）什么样人才是执行型人才 （二）企业中层管理者执行提升的四要素 （三）管理者执行的关键：“检查”与“奖惩”，让下属担起应有的责任 1．始终让责任在下属的肩上 2．让员工照顾好自己的责任 3．千万不要忘记责任是从哪里来的 4．让下属主动承担责任 5．不要让下属累死 6．下属也需要快乐 7．检查与指导能让下属成长 （四）企业中层管理者在执行中的十条原则 1．团队利益至高无上 2．责任制造结果 3．没有任何借口 4．说服力就是执行力 5．细节决定成败 6．问题就是机会 7．把事情做在前面 8．简单、再简单 9．沿着原则方向前进 10．改善无止境 （五）中层管理者必须领会的执行方针和秘诀 １．执行的八字方针：认真第一，聪明第二 ２．执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！ ３．执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二； 结果第一，理由第二 模块四管理者的现场能力提升 第一单元、现场管理 1、现场5S管理 5S管理的内容 5S管理任务 5S实施方法 2、目视化管理 目视化管理的原理 目视化管理的作用 目视化管理的方法 3、对异常的处理（PM分析） 发现问题的“三不放过”原则 分析问题的方法（2P5M1W分析法） 确定问题的“深耕法” 解决问题的八个步骤 数字游戏：了解5S的重要性 案例分析：PM分析 第二单元、现场问题分析与解决 1、问题意识培养 2、对异常的处理（PM分析） 3、发现问题的“三不放过”原则 4、分析问题的方法（2P5M1W分析法） 5、确定问题的“深耕法” 6、解决问题的六个步骤 案例分析：PM分析
• 制造业成本控制与现场改善

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一部分、生产现场改善的意识 1、改善意识 改善给企业带来的影响 改善的误区 帮助员工拥抱变革 2、浪费意识 企业常见的浪费 消除浪费和零缺陷必要性 3、库存意识 企业库存的来源和危害 如何有效的消除库存 4、效率意识 个别效率与整体效率 可动率与运转率 5、成本意识 成本在哪里 对企业成本分析 降低企业成本从何处入手 第二部分、生产现场改善工作认知与渗入 1、改善的渗入 改善合理化四步骤 PDCA循环改善工具 生产现场基础改善IE手法 识别并改善企业瓶颈 改善的八字诀 2、识别和挖掘浪费 识别和挖掘工作中的浪费 现场中常见的七大浪费 寻找浪费的4M方法 实施持续改进的措施 正确使用改善工具ECRS ※案例分享：企业现场典型浪费剖析 3、标准化作业 认识和区分标准化和非标准化作业 产距时间、作业顺序、标准在制品 如何实现多工序操作 多能工培养要点和技巧 第三部分、生产现场改善的基础：6S活动持续深入 6S升华 6S实施要领 6S推进技巧 6S的推行三大关键 6S各阶段的推行要点 6S升华与现场成本改善 目视管理的水准 目视管理12种工具 思考题：结合工厂的实际,运用目视管理? 目视化管理的工具之一看板管理 第四部分、成本降低的方向 库存成本降低 人工成本降低 质量成本降低 缩短交货期 适时适量采购 把多余的制度丢进垃圾桶 第五部分、生产体系改善 1、流线化生产 流线化生产与批量生产的差异 流线化生产的八个条件及步骤 2、安定化生产 人员的安定 设备的安定 品质的安定 ※演练：谁为质量负责 管理的安定 1）形成现场改善自律机制 2）多功能的自我领导团队、教育与改善 3）平稳化生产 何为平稳化生产 生产计划安排原则 4、自动化(jidoka)生产 自动化和带人字旁自动化的区别 实现jidoka的三个手段 快速处理问题系统 5、准时化生产(JIT) 准时化生产的特点 准时化生产与后拉式生产有何区别 第六部分、实现生产线平衡效率最大化 何为生产线平衡 平衡线计算 生产线平衡分析与改善 生产线平衡改善方法要领 平衡线对降低成本和减少浪费的作用 第七部分、生产现场改善与成本控制的常用工具及应用 经验交流与实务问题讨论
• 现代仓储物流管理实战训练

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一部分仓库物流管理发展的趋势 1、企业赢利的三大源泉 2、企业的三大物流过程 3、物流业与制造业物料仓储管理的区别 4、物流优化的实战运用 案例：海尔物流降低海尔制造成本 第二部分仓库管理概论 1、仓库的概念及种类 2、仓储的功能 3、仓储管理的目标 4、仓库的设施与设备 第三部分库位规划与配置 1、仓库总平面布置 仓库总平面布置的要求 仓库六大区域结构图分析 2、仓库内部空间布局 平面布置和立体布置 仓库内部平面布局—横列式布局图分析 仓库内部平面布局—纵列式布局图分析 仓库内部平面布局—纵横式布局图分析 仓库内部平面布局—货跺倾斜式布局图分析 仓库内部平面布局—通道倾斜式布局图分析 3、仓库内部产品布局 货位布置方式 物品储放型式 物品堆放的“五距”原则 物品堆码的6项基本要求 七种常见堆码方式 物料分类与物料编号 4、5S手法在仓储管理中的运用 第四部分仓储作业管理 1、仓储作业的五三五防原则 2、入库管理流程 入库验收的作业内容与流程 入库验收四个原则 入库验收五不点收规则 入库作业的九步骤 帐、物、卡三合一管理 3、物料储存规划 物料储存的六条原则 货位分配的影响因素 货位分配的五项分类 定位储放方式适合存储的物料分析 随机储放方式适合存储的物料分析 分类储放方式适合存储的物料分析 分类随机储放方式适合存储的物料分析 共用储放方式适合存储的物料分析 货位编码的规则 货位选择的原则 4、出库业务作业方式 货物出库的335原则 出库作业流程 分拣配货作业概念 分拣配货作业分类 分货式配货作业 分拣式配货作业 自动分拣式配货作业 拣选的六个环节： 拣选的“七不一无”原则 基本拣货PCB模式 拣选货物的四种方式 第五部分库存控制 1、库存成本问题 库存成本的构成 仓储持有成本框架体系 订货或生产准备成本 缺货成本 在途库存持有成本 降低仓储成本的5项措施 案例：六个月降低库存2000万策略分析 2、库存计划 市场需求预测 产品/市场分类——ABC分类 库存计划方法——配送需求计划 案例：泰科公司物料ABC分析法 3、存量管制 合理存量控制 定量控制方式 定期控制方式 库存控制的措施—降低库存水平的策略 案例：“戴尔”物料周转速度和存料率 4、盘存控制 盘存的目的 盘点常见方法一览表 六大盘点实用方法 八大盘点步骤 滞料和滞成品原因比较 呆料形成十大原因 呆料预防八对策 第六部分仓储物流管理业绩评估 1、仓储管理质量评审内容 2、储运业务业绩评价指标体系 3、储运业务核算 4、降低储运成本的有效途径 分析：仓储稽核查检表范例
• 质量管理的五大工具培训

  2015-02-23...
  查看详情>> 一、课程名称：FMEA（潜在失效模式及后果分析） （一）FMEA简介 1.FMEA（Failure　Mode　and　Effects　Analysis）潜在失效模式及后果分析，可以描述为一组系统化的活动。 2.通过多方论证的方法来认可和评价产品／过程中可能出现的失效及其失效的后果，确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施并将其全部过程形成文件。 3.事先花时间很好地完成FMEA分析，能够最容易﹑低成本地对产品或过程进行更改，从而最大程度地降低后期更改的危机。 （二）课程时数：6小时/1天,【6小时/天】. （三）课程大纲： 1.FMEA基本概念 2.FMEA的演进史 3.FMEA的目的、范围与分类 4.FMEA的过程顺序 ----潜在失效起因／机理 ----严重度（S）、频度（O）、探测度（D）和风险顺序数（RPN） ----建议与追踪 5.设计FMEA 6.设计FMEA之用途 7.过程FMEA 8.实施过程FMEA之好处 9.FMEA问题解答 二、课程名称：MSA量测系统分析 （一）MSA　简介 1.MSA（Measurement　System　Analysis）测量系统分析，用来运用统计分析方法，确定测量系统测量结果的变差，了解变差的来源； 2.确定一个测量系统的质量，为测量系统的改进提供信息。 （二）课程时数：3小时/半天. （三）MSA　课程纲要 1.测量系统分析的目的与意义 2.测量系统分析的基本知识和概念 3.计量型测量系统的分析方法 4.偏倚／稳定性／线性／重复性和再现性（R＆R） 5.计数型测量系统的分析方法 6.MSA问题解答 三、课程名称：APQP（产品质量先期策划） （一）APQP　简介 1.APQP（Advanced　Product　Quality　Planning）产品质量先期策划，是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 2.APQP的有效实施可引导企业资源并避免后期的更改，以最低成本及时提供优质产品从而使客户满意。 （二）课程时数：6小时/1天,【6小时/天】 （三）APQP课程纲要 1.APQP基本概念与实施效益 2.产品质量策划基本原则 3.产品质量策划五个阶段 a)计划和确定项目 b)产品设计和开发 c)过程设计和开发 d)产品和过程确认 e)反馈、评定和纠正措施 4.控制计划方法论与实施　 5.控制计划的要素与制作 a)基本数据 b)产品控制 c)过程控制 d)方法 e)反应计划和纠正措施 f)控制计划的制作 6.质量功能展开（QFD） 7．APQP问题解答 四、课程名称:PPAP（生产件批准程序） （一）PPAP简介 1、PPAP（Production　Part　Approval　Process）生产件批准程序，是产品实现过程的最后一步﹐在过程确认之后完成﹐在送产品前提交相关资料与数据； 2、是用来确定“组织”是否已经正确理解了顾客的工程设计记录和规范的所有要求，并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际过程中﹐具有持续满足这些要求的潜在能力。 （二）课程时数：3小时/半天, （三）　PPAP课程纲要 1、PPAP基本概念 2、PPAP提交目的 3、PPAP的适用范围 4、PPAP提交时机 5、PPAP批准要求 6、PPAP提交等级 7、PPAP批准结果 8、PPAP问题解答 五、课程名称：SPC统计过程控制 （一）课程目的： SPC是Shewhart博士首先应用正态分布特性于生产过程中的管理，目前已成为生产过程中控制稳定产出的主要工具之一，在生产型企业中应用的非常广泛。 当今，ＳＰＣ管理技术及ＳＰＣ管理技术信息化系统的建立已经成为了企业节约成本、减少浪费、提高产品质量和获取更高收益的新的关注点。但很多人认为，随便购买一个ＳＰＣ软件，生成几个图表，实现几个报表，计算几个Cpk的值就是ＳＰＣ了。其实ＳＰＣ技术的价值实现，光靠这些是远远不够的。面对众多的参数、特性，从何下手；面对大量的数据，如何选择？ＳＰＣ控制图绘制出来后，如何应用ＳＰＣ的结果进行过程能力解析？如何利用ＳＰＣ进一步分析过程变动的原因，采取准确的纠正措施？有了管制图，Ca/Cp/Cpk等计算就是在推动ＳＰＣ？ 通过本课程的学习，让学员了解SPC的原理，和正确应用SPC的技巧。让SPC不仅仅是绘图，而成为动态的管理手段，确实的协助管理者掌握维持过程稳定的能力。 （二）课程时数：6小时/1天,【6小时/天】. （三）课程大纲： 第1章SPC原理及概论 1、SPC起源 2、统计基础 3、直方图 4、正态分布 5、机遇原因与非机遇原因 6、SPC推行步骤 7、确定制造流程 第2章选择SPC项目及标准化 1、用FMEA来选择SPC项目 2、用其他方法来选择SPC项目 3、分析阶段与控制阶段 4、过程能力评价 5、选择控制图种类 6、标准化 第3章计量值控制图 1、均值和全距图 2、均值和标准差图 3、中位数图 4、单值和移动全距图 第4章计数值控制图 1、P控制图 2、NP控制图 3、C控制图 4、U控制图 第5章看图分析 1、判异原则 2、处理措施 第6章总结与演练 1、控制图应用总结和练习 2、识别各种控制图的应用时机 3、结合企业实际画一份控制图 4、结合案例进行看图分析
• 生产运营与管理

  2015-02-23...
  查看详情>> 第1章生产运营管理导论  1.生产运营管理概述 2.生产运营管理的发展历程 3.现代生产运营管理的特征和发展 4、生产管理的六个终极目标 5、生产管理的五个核心要素 6、作业指导的六大要素分析 7、工作教导的四个步骤与技巧 8、现场作业标识方法与技巧 第2章生产运营战略概念分析  一、生产运营战略分析 1.运营战略概述 2.制造业运营战略框架 3.服务业的运营战略 二、生产运营的概念分析 1.生产过程的概念和划分 2.生产类型的概念和划分 3.生产过程组织的特点和原则 第3章生产过程的流程分析  1、不良品浪费精细化控制 2、产能过剩浪费精细化控制 3、加工不当浪费精细化控制 4、搬运浪费精细化控制 5、库存浪费精细化控制 6、动作浪费精细化控制 第4章生产过程与生产类型  1、20种与时间有关的直接浪费现象 2、来自企业9种创意浪费和现象 3、材料与供应品管理19种浪费现象 4、机器与设备的19种浪费现象 5、人力的5大浪费现象 6、与意外事故有关的16种浪费 7、初期管理不当的14大浪费现象 8、现场干部可以改善的151种浪费第 第5章生产能力和生产计划  1.生产能力的概念和计算 2.生产能力的合理利用 3.生产计划的编制 4.作业排序 第6章大量流水生产的组织和控制  1.流水生产的特征和分类 2.单一品种流水线的设计 3.多品种流水线设计 4.大量生产期量标准的制订 5、流程改善四个原则 6、人员动作的经济原则 7、提高人员、设备、流程稼动率 8、4、人员定岗风险分析 9、人机有效配置 10、真效率与假效率分析 11、提高劳动效率的六个关键要素 12、实现“零”切换的思路 13、传统切换与快速切换的比较 14、切铜管流程优化 15、流程优化的工具与方法 16、电器生产排班技巧 17、生产线平衡的三大要素分析 18、、别针制作流程优化 19、现场人员配置流程与原则 20、、流程优化工具（实战现场模拟） 第7章成批生产方式的组织和控制  1.成批生产期量标准 2.成组技术 3.柔性制造系统 第8章现场管理和作业排序  1.现场管理的概述 2.现场5S管理 3.定置管理 4、目视管理的要点与难点解决 5、目视管理的工具（12种工具） 6、现场作业目视化管理 7、现场物品目视化管理 8、现场设备目视化管理 9、现场品质目视化管理 10、现场安全目视化管理 11、现场流程目视化管理 第9章供应链管理  1.供应链管理概述 2.供应链中的采购和物流管理 3.供应链中的配送体系 第10章物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划 1.MRP和MRPII的发展概述 2.MRP参数的确定 3.MRP系统运算逻 4、现场危害控制的四种方法 5、十大安全隐患案例分析 6、安全控制与改善案例分析 7、生产计划形成与有效产能评估 8、订单式生产与计划式生产应对 9、如何应对紧急订单及临时插单 第11章向全面现场安定化管理迈进 1、现场人员安定化 2、现场物料安定化 3、现场设备安定化 4、现场质量安定化 5、现场管理安定化 6、五大安定结合在现场中的运用
• 员工职业主人翁精神

  2015-02-22...
  查看详情>> 一、职业主人翁精神 1、把握职业的方向成为职业的主人 2、职业规划成就卓越人生 3、你为什么而工作？ 4、如何确立工作使命 5、如何确立工作远景 6、如何确立工作价值观 7、职业规划5步方案 8、职业规划的三大要素 二、岗位主人翁精神 1、岗位股份制理论让你成为主人翁 2、职场“精员工”与“傻员工”的辩证法图示 3、主人翁心态与打工者心态的比较 4、每个人都是自己人力资源的经营者 5、主人翁的心态让你获得人力资本 6、岗位主人翁行为指南 7、积极主动是主人翁精神的行为表现 8、感恩是主人翁精神的思维表现 三、责任：对使命的忠诚和信守 1、责任是一种使命 2、工作意味着责任 3、点燃热情，全力以赴心中的梦 4、让自己具有强烈的责任感 5、坚守责任的力量 四、负责的心态：对工作负责到底 1、敢于承担任务 2、勇于承认错误 3、心在那里你的机会就在那里 4、认真工作 5、勤奋努力 五、尽职尽责，让责任成为习惯 1、绝对服从 2、没有任何借口 3、一切从细节做起 4、让自己成为不可替代的员工 5、尽职尽责才能缔造完美工作 六、团队精神的培养 1、共同的愿景和目标的打造 2、开放的沟通 3、相互信任和尊重 4、共享的领导 5、真诚的激励 6、有效的工作程序 7、团队学习成长 8、持续改进
• QC小组活动

  2015-02-22...
  查看详情>> 第一讲qc小组活动概述 一、qc小组的定义与宗旨 1、qc小组定义的四层含义 2、qc小组的宗旨 3、qc小组推行四大模块及十三大步骤 二、qc小组的组建原则 1、自愿参加，自愿结合 2、自上而下，上下结合 3、实事求是，联系实际 4、灵活多样，不拘一格 三、qc小组课题的分类 1、现场型课题 2、攻关型课题 3、管理型课题 4、创新型课题 第二讲工具篇 一、老QC七大手法实战训练 1、QC七大手法简介、QC七大手法常应用在哪些工序 2、检查表的制作步骤和实际应用、案例练习 3、如何利用层别对获得的数据进行分类、案例分析 4、柏拉图的起源、柏拉图的制作、案例练习 5、因果图的制作、应用头脑风暴法对制程中的问题进行分析 6、将因果法与5W2H分析法、8D问题解决法进行组合应用 7、直方图制作和应用、案例练习 8、如何利用散布查找问题产生的根源、案例分析 二、新QC七大手法实战训练 1、关联图的制作步骤和实际应用、案例练习 2、系统图法的制作步骤和实际应用、案例练习 3、亲和图法的制作步骤和实际应用、案例练习 4、头脑风暴法的制作步骤和实际应用、案例练习 5、矩阵图法的制作步骤和实际应用、案例练习 6、PDPC法的制作步骤和实际应用、案例练习 7、箭条图法的制作步骤和实际应用、案例练习 第三讲技巧篇 1、QC成果报告的编写 2、QC成果报告编写的常见问题 3、QC成果材料 第四讲QC小组活动成果 一、QC小组活动成果类型 一类是“有形成果”：“有形成果”，主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其济效益的成果。 一类是“无形成果”：“无形成果”，是与“有形成果”相对而言的，通常是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。 二、QC小组活动成果报告的整理 整理成果报告要注意以下几个问题： （1）严格按活动程序进行总结； （2）把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。 （3）成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化； （4）不要用专业技术性太强的名词术语。 第五章QC小组活动成果的评审与激励 第一节QC小组活动成果的评审 一、评审的目的与基本要求： 评审的目的： 为了肯定取得的成绩，总结成功的经验，指出不足，以不断提高QC小组活动水平，同时为表彰先进、落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。 评审的基本要求 （1）有利于调动积极性； （2）有利于提高QC小组的活动水平； （3）有利于交流和互相启发。 二、评审原则 （一）从大处着眼，找主要问题 （二）要客观并有依据 （三）避免在专业技术上钻牛角尖 （四）不要单纯以经济效益为依据评选优秀QC小组 三、评审标准 评审标准由现场评审和发表评审两个部分组成。 四、评审的方法 （一）基层企业对QC小组活动成果的评审 基层企业对QC小组活动成果的评审要进行现场评审和发表评审。 （二）各级质量管理协会对QC小组活动成果的评审 为减轻企业的负担，一般只进行发表评审。
• 生产效率提升与改进（IE工业工程）

  2015-02-18...
  查看详情>> 第一部分:诠释工业工程（IE） 1.1浪费的识别 1.2IE基本概念 1.3IE的发展历程与特征 1.4IE工程师素养 1.5企业推行IE的注意的问题 第二部分:防错法：通过防错提高效率 2.1防错法的概念 2.2防错法的作用 2.3防错法的应用范围 2.4防错法的基本原则 2.5防错法的基本原理 2.6防错法的应用原理 第三部分:五五法：通过解决问题提高效率 3.1什么是五五法？ 3.2五五法的目的 3.3五五法应用原则 3.4五五法原则表 第四部分:流程法：通过改善流程提高效率 4.1流程法的定义 4.2流程法的目的 4.3流程法的应用范围 4.4流程法的应用 第五部分人机法：通过人机配合提高效率 5.1人机法的定义 5.2人机法的目的 5.3人机法的意义 5.4人机法的应用原则 5.5人机法的作用 第六部分双手法：通过双手配合提高效率 6.1双手法的定义 6.2双手法的目的 6.3双手法的意义 6.4双手法的应用范围 6.5双手法的作用 第七部分：动作改善法：通过改善动作提高效率 7.1动改法的概要 7.2动改法的作用 7.3动改法的类别 7.4动作经济原则 7.5预定动作时间标准（PTS） 第八部分模特排时法（MOD）：通过时间分析提高效率 8.1模特法概要 8.2MOD原理 8.3MOD动作分类 8.4MOD动作详解 8.5MOD动作改进 第九部分标准时间与生产线平衡：通过平衡生产提高效率 9.1标准时间概要 9.2生产线不平衡的产生 9.3平衡率与损失率 9.4生产线平衡的方法 9.5如何开展工位优化 第十部分标准操作（SOP）：通过稳定生产提高效率 10.1标准操作基本概要 10.2为什么要实行标准操作 10.3标准操作卡的内容 10.4标准操作卡要解决的问题 10.5标准操作卡的应用
• 问题分析与解决

  2015-02-12...
  查看详情>> 一、发现问题的技巧与方法 1、问题的定义分类与结构 2、如何确认待解决的问题 3、掌握问题现状的工具 二、管理者应具有的问题意识 1、问题意识的培养 2、问题解决程序简表 3、问题发生的三阶段 4、制度化发现问题的三个前提 5、正确面对企业成长过程中的问题 6、解决问题的“三忌” 案例研讨 三、解决问题的四个阶段八步骤：PDCA循环 步骤1.分析现状，找出存在的问题 1.1确认问题 1.2收集和组织数据 1.3设定目标和测量方法 步骤2.分析产生问题的各种原因或影响因素 2.1寻找可能的影响因素并验证 步骤3.找出影响问题的主要因素 3.1比较并选择主要的、直接的影响因素 步骤4.决策制定，提出行动计划 4.1寻找可能的解决方法 4.2测试并选择 4.3提出行动计划和相应的资源 步骤5.实施行动计划 5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进) 5.2收集数据 步骤6.评估结果(分析数据) 6.1结果同目标相符吗? 6.2每项措施的有效性如何? 6.3哪里还存在着距离? 步骤7.标准化和进一步推广 7.1采取措施以保证长期的有效性 7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3分享成果 7.4重复解决方法(交流好的经验) 步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 四、解决问题的工具运用 1、BrainStorm(脑力风暴)－－收集创新观念 十项原则 现场演练：月球落难 2、鱼骨图－－鉴别问题潜在的各种原因 两种类型的鱼刺图的运用 好的鱼刺图与不好的鱼刺图 3、FTA（故障树分析）－－如何找到问题的根源 FTA的基本注意事项 FTA的实施 4、系统图－－复杂原因和措施的探究 复杂原因的探究及系统图制作步骤 案例分析 5、决定矩阵－－比较和评估可选择方案的工具 多因素交互分析与矩阵图六步法 案例分析 6、柏拉图－－很好的问题分析和展示的工具 80/20原则 因素分析 7、GanttChart－－甘特图－－规范工作安排的工具 甘特图的制作与应用 8、控制图－－监控过程的变异波动是否稳定的工具 控制图的原理与分类 控制图的判读、判异的说明 练习制作控制图，并进行失控分析
• 生产计划与物料控制（PMC）

  2015-02-12...
  查看详情>> 一、生产管理概论 1、生产管理在企业管理中的地位和作用 2、生产管理的内容与目标 3、生产类型与生产过程 生产技术准备过程 基本生产过程 附助生产过程 生产服务过程 附属生产过程 二、PMC的管理职责 1、PMC定义的两项内容 2、PMC管理任务与目标 3、PMC的组织结构建议 4、PMC的管理功能 三、生产计划管理与进度控制 1、生产计划的内容和作用 2、生产计划的层次 3、生产作业计划的编制步骤 4、常用计划编制方法：滚动式计划法 5、定期产销协调会议制度 6、途程计划 途程计划的内容 途程计划的要点 途程计划的编制 讨论：公司某一工序的途程计划，编制途程计划表 7、生产能力与负荷计划 生产能力的核定步骤 （1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力 （4）企业的生产能力 负荷计划的目的和标准 负荷计划的要点 负荷计划的分析与实施 案例：某一定单的产能与负荷分析 8、日程计划 日程计划的作用 日程计划的考量要点 日程计划的拟订 基准日程的确定 日程安排的基本步骤 日常生产派工 练习题：某企业在下一周的生产日程制定 案例：生产排程优先顺序分析 四、生产进度控制 1、作业分配 2、进度跟催 3、进度控制的基本内容 4、生产进度控制方法 现场观察 每日作业进度看板 甘特图 数字式进度表 流动数曲线图 生产日报表 进度跟催箱 目视管理看板 推移图 5、生产异常管理 五、生产线平衡技巧与改善 1、提升生产效率及降低浪费 2、生产线平衡改善 3、生产线平衡步骤 4、精益拉动生产方式 5、生产看板管理--压缩库存量 六、弹性物料需求计划 1、物料管理概述 物料的分类 物料管理的“三不”精髓 物料管理的5R原则 物料管理的范围 物料管理的目标 物料管理的重要性 2、企业物料计划 企业物料计划的内容和意义 编制物料供应计划的准备工作 物料计划的编制与执行 MRP的基本原理 物料清单（标准物料消耗） 讨论：公司某产品BOM表的分析 3、物料存量控制 定量控制 定期控制 ABC管理法 4、物料采购 采购的作业流程 采购的类型 采购的原则 供应商管理 案例讨论：大众公司采购供应商管理案例分析 5、企业库存管理 入库管理 物料存储 出库管理 6、物料盘点 盘点的目的 盘点常见方法一览表 六大盘点实用方法 盘点八步骤 呆废料处理的途径与措施